Wissen Sie’s?

Wie ist die Situation junger Führungskräfte, wie die der Führungsgeneration 50 PLUS? Was macht gute Führung aus, was sagen Macher und Betroffene wirklich zu Veränderungsprozessen? Das alles sind Themen, die ComTeam seit 2005 in den ComTeam-Studien besonders beleuchtet hat. Die jährlich im Frühjahr durchgeführten web-basierten Befragungen greifen aktuelle und für Führungskräfte relevante Fragestellungen auf. Mit Hilfe der durchschnittlich 288 StudienteilnehmerInnen geben die ComTeam Studien aktuelle Informationen und zum Teil sehr überraschende Antworten.

2008: True Change: Was Macher und Betroffene wirklich von Veränderungsprozessen halten.
In der jüngsten von fünf Studien dreht sich alles um das Thema Change Management. Sie zeigt auf, dass die Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften gegenüber Veränderungen überwiegend positiv ist. Zu Kritikern und Gegen werden sie erst durch unprofessionelles Change Management. Welches die häufigsten Fehler in Veränderungsprozessen sind und wie Sie es besser machen können, können Sie lesen, wenn Sie diesem Link folgen.

2007: Zur Situation der Führungsgeneration 50PLUS.
Sind deutsche Unternehmen für die Herausforderungen, die der demographische Wandel mit sich bringt gerüstet? Funktioniert der Know-How-Transfer zwischen jungen und erfahrenen Führungskräften? Was erwarten ältere Manager vom Unternehmen? Worin müssen sich Qualifizierungsangebote für erfahrene Führungskräfte von anderen unterscheiden? Vier von rund 20 Fragen, die in Management und Personalentwicklung Bewußtsein für eines der zentralen Zukunftsthemen schaffen. Folgen Sie dem Link und lesen Sie mehr.

2006: Gute Führung: Welchen Überzeugungen Führungskräfte in ihrem Verhalten folgen (oder folgen sollten).
Bei ComTeam stand dieses Thema bereits 2006 auf der Tagesordnung – im Zuge der momentanen Diskussion über den „neuen Manager“ oder der „Führung in der Krise“ ist es aktueller den je. „Gute Führung ist, wenn Führung klar ist, die Führungskraft weiß, was sie will und dies auch umsetzen kann. Gute Führung bedeutet, mutig zu sein, sich durchzusetzen, Konflikte auszutragen und zu handeln.“ sagten 75% der Befragten damals.
Wollen Sie wissen, was eine erfolgreiche Führungskraft heute sonst noch ausmacht? Dann folgen Sie dem Link.

2005: Die Situation junger Führungskräfte in Deutschland.
ComTeam hat nicht nur den erfahrenen Führungskräften eine eigene Studie gewidmet, sondern auch den Jungen. Die Studie 2005 zeigt: junge Führungskräfte sind ehrgeizig und wollen auf der Karriereleiter weiter nach oben. Sie sind vor allem fachlich gut ausgebildet, den Umgang mit Macht müssen sie erst noch lernen. Wer unterstützt sie dabei, wie werden sie gefordert und gefördert, was motiviert, was frustriert junge Führungskräfte? Die Antworten lesen Sie, wenn Sie diesem Link folgen.

2005: Nachgefaßt: Konkrete Zahlen und Fakten zur Führungskräfte-Weiterbildung.
Wer in der Führungskräfte-Weiterbildung tätig ist oder für deren Qualifizierung verantwortlich ist, braucht eine verlässliche Planungsgrundlage. Die ComTeam-Studie „Nachgefasst“, an der sich 366 Personen beteiligten, gibt kurz und prägnant Fakten zu Wirkungen und Bedingungen erfolgreicher Führungskräfte-Qualifizierung wieder. Folgen Sie dem Link und lesen Sie mehr.

„Lust statt Frust“ – auf diese einfache Formel lässt sich eine der wesentlichen Erkenntnisse aus der aktuellen ComTeam Studie 2008 bringen.

Auch wenn die Einschätzungen je nach Position und Branche variieren und viele Menschen mit Wandel vielfältige Ängste und Sorgen verbinden, bedeutet „Change“ für die Mehrzahl der Beteiligten „Chance“! Sie stehen Veränderungen eher positiv gegenüber und sehen die Möglichkeiten, die sich daraus, insbesondere auch persönlich, ergeben.

Damit liefert die ComTeam Studie Ergebnisse, die in Widerspruch zu den oft gehörten Aussagen stehen, die betroffenen Menschen stünden Veränderungsprozessen vor allem skeptisch bis ablehnend gegenüber.

Und die TeilnehmerInnen wissen, wovon sie reden. Sie haben große Erfahrung mit Veränderungsprojekten: 84% der StudienteilnehmerInnen waren oder sind in 2007 und 2008 von einem Veränderungsprojekt betroffen oder daran beteiligt. Dementsprechend stark werden auch die Auswirkung von Change auf das Gesamtunternehmen und die eigene Person empfunden.

Die drei häufigsten Gründe, warum Veränderungsprozesse im Unternehmen durchgeführt werden sind:

• Strategische Neuausrichtung bzw. Änderung
• Reorganisation, Prozessoptimierung
• Kostensenkung

Knapp drei Viertel der StudienteilnehmerInnen bewerten die Veränderungsprojekte, die sie aktuell erleben oder vor kurzem erlebt haben, als strategisch bedeutsam für das Unternehmen. Im Durchschnitt dauern sie länger als ein Jahr, im Rahmen dieser Studie wurde ein Wert von 13,7 Monaten ermittelt.

Vorhandenes Potenzial wird häufig allerdings verspielt, Zufriedenheit wandelt sich in Unzufriedenheit, Lust wird zu Frust und zwar durch Fehler bei der Planung, Durchführung, Beteiligung oder Implementierung von Change-Projekten. In der Studie werden folgende Gründe dafür genannt:

1. Strategisch wichtige Projekte werden nicht entsprechend in die Unternehmensstrategie eingebettet.
2. Systematisches und professionelles Change Management ist in den Unternehmen noch zu selten.
3. Jedes zweite Change Projekt wird unprofessionell vorbereitet, durchgeführt und begleitet.

Die häufigsten Fehler, die bei der Durchführung von Veränderungsprojekten gemacht werden, bestehen in mangelnder oder unzureichender Kommunikation sowie in zu geringer Beteiligung der „Betroffenen“ – dies insbesondere im Sinne von mangelnder Wertschätzung des Bisherigen.

Damit es besser läuft, sind insbesondere die Vorgesetzten gefordert. Die StudienteilnehmerInnen wünschen sich für Veränderungsprojekte an erster Stelle, dass Chefs das vorleben sollen, was andere umsetzen bzw. wovon andere betroffen sind. Zweitens wird mehr Klarheit über Sinn und Zweck von Aktionen und Projekten gefordert, was eine entsprechende Informations- und Kommunikationspolitik verlangt. Drittens wird die angemessene Ausstattung der Projekte mit entsprechenden Ressourcen beansprucht.

An der web-basierten Studie nahmen 319 Personen teil, rund 40% Frauen und 60% Männer. Das Durchschnittsalter der TeilnehmerInnen liegt bei 44 Jahren. Mehr als 50% der Befragten sind Führungskräfte, 38% sind Fachkräfte und MitarbeiterInnen in der Linie; über 60% arbeiten in Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten; ein Viertel der Befragten ist im Bereich „Finanzdienstleistungen“ tätig.

Die kompletten Studienergebnisse können Sie hier herunterladen.

Im Focus der vierten ComTeam Studie stehen „erfahrene Führungskräfte“, definiert als Manager über 50 Jahre und mit mehr als 10-jähriger Führungserfahrung. ComTeam wollte wissen, wie sie ihr Berufsende gestalten wollen, wann sie in Rente gehen möchten, welche Kompetenzen sie auszeichnen, durch welche Motive ihr Handeln bestimmt wird, was sie vom Unternehmen und von jüngeren Führungskräften erwarten, welche Erwartungen an sie gestellt werden, ob sie ihre Erfahrung an Jüngere weitergeben, sich weiterbilden und passende Qualifizierungsangebote finden….

Die Studie liefert genaue Antworten auf diese Fragen, vor allem liefert sie aber die interessante Erkenntnis, wie unterschiedlich sich die Führungsgeneration 50Plus selbst in vielen Aspekten im Gegensatz zu ihrem Umfeld einschätzt - Selbst- und Fremdbild also deutlich voneinander abweichen.

Dazu ein paar Daten:
Glauben bspw. 82% der erfahrenen Führungskräfte, sie könnten ‚viel’ oder ‚etwas besser’ als Jüngere für „Balance und Ausgleich“ sorgen, sehen das nur 23% ihres Umfeldes genauso. 64% der Führungsgeneration 50Plus meinen von sich, Teams (viel) besser führen und Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung (viel) besser unterstützen zu können, was aber nur 30% der jüngeren Fach- und Führungskräfte ebenso sehen.
Für 55% der älteren Manager ist das wichtigste Verhaltensmotiv, die Unternehmenskultur mitzugestalten; dies glauben nur 17% ihres Umfeldes von diesen. Stattdessen glauben 52%, das Verhalten erfahrener Führungskräfte wird in erster Linie dadurch bestimmt, die eigene Position zu sichern.
Für 50% der Führungsgeneration 50Plus ist außerdem die „Entwicklung anderer zu fördern“ Hauptmotiv, was ihnen wiederum nur 19% der Anderen abnehmen.
Während gut 17% der erfahrenen Führungskräfte meinen, der Austausch von Wissen sei „sehr gut“ im Unternehmen verankert, sagen das nur knapp 3% der jüngeren Fach- und Führungskräfte. Von diesen wiederrum sagen 9%, der Wissenstransfer funktioniert „überhaupt nicht“ – im Gegensatz zu nur 2% der älteren Führungskräfte.

Die Studie zeigt ferner auf, dass das Thema „demographische Wandel“ kein Thema in der Mehrzahl der Unternehmen in Deutschland ist: 62% der StudienteilnehmerInnen geben an, ihre Firma reagiere überhaupt nicht oder nur unzureichend auf die Herausforderungen, die die älter werdende deutsche Bevölkerung mit sich bringt.

Weitere Ergebnisse der Studie sind:

Knapp zwei Drittel der StudienteilnehmerInnen möchte nicht länger als bis zum 60. Lebensjahr arbeiten. Außerdem möchte die Hälfte aller Befragten in den letzten zwei Jahren vor Renteneintritt weniger als 35 Stunden pro Woche arbeiten.

Erfahrene Führungskräfte sind von ihren Kompetenzen überzeugt, insbesondere davon,

• Balance und Ausgleich herstellen,
• Lösungsorientiert verhandeln,
• Unternehmenskultur gestalten,
• fachlich fundiert handeln,
• Teams führen und Mitarbeiterentwicklung unterstützen,
• die eigenen Persönlichkeit entwickeln

zu können. Besser sind jüngere Führungskräfte aus Sicht der Älteren nur im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit.

Obwohl die erfahrenen Führungskräfte aus ihrer Sicht alles schon so gut können, bildet sich die Mehrzahl von ihnen kontinuierlich weiter. Hauptmotiv ist dabei, die eigene Motivation zu fördern. Coachen lässt sich nur gut ein Drittel aller erfahrenen Führungskräfte.

Das Handeln erfahrener Führungskräfte wird sehr stark von ihrem Leistungswillen und dem Wunsch, Ziele zu erreichen, gesteuert. Für insgesamt 82% dieser Gruppe ist dies ein sehr wichtiges oder wichtiges Motiv. Jeweils knapp 80% wollen insbesondere die „Unternehmenskultur beeinflussen“ und die „Entwicklung anderer fördern“. Weiteren 78% geht es im wesentlichen darum, die an sie gestellten Herausforderungen zu meistern (jeweils Zustimmung zu „sehr wichtig“ oder „etwas wichtig“).

Von jüngeren Kollegen erwarten ältere Führungskräfte vor allem Respekt, gefolgt von Einsatzbereitschaft, Engagement und Innovationskraft. Vom Unternehmen erwarten sie in erster Linie Anerkennung, außerdem Sicherheit, Wertschätzung und ein angemessenes Gehalt.

An der web-basierten Studie nahmen 224 Personen aus unterschiedlichen Branchen teil, 32% Frauen und 68% Männer. Im Durchschnitt sind die Befragten 48 Jahre alt. Der Anteil von Führungskräften liegt bei 63%. Knapp ein Drittel der StudienteilnehmerInnen arbeitet in Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten.

Die kompletten Studienergebnisse können Sie hier herunterladen.

Die dritte ComTeam Studie identifiziert bestimmte Verhaltensweisen von Führungskräften und ordnet sie ein.

Nach Ergebnissen der Studie ist gute Führung:

• im Hinblick auf Fordern und Fördern:
  … die MitarbeiterInnen entsprechend ihrer individuellen Stärken und Schwächen zu fordern und zu fördern. Der ideale Chef unterstützt, integriert und stellt sich auch in schwierigen Zeiten vor seine Mitarbeiter (SOLL = 826 von maximal 940 Punkten).
• im Hinblick auf Delegieren und Organisieren:
  … wenn es bei der Arbeit oder Projekten um die Sache geht und nicht um Hierarchie. Ein erfolgreicher Chef ist rational, muß strukturieren, delegieren und organisieren können (805).
• im Hinblick auf Balance von Fach- und Führungsarbeit:
  … „gut in Kontakt mit den Leuten zu sein“ (605). Über 60% der Befragten sehen dies als einen wesentlichen Aspekt erfolgreicher Führungsarbeit an und wünschen sich „eher stark“ und „sehr stark“ eine Führungskraft, die sich entsprechend verhält. Auf keinen Fall soll der Chef der beste Experte sein.
• im Hinblick auf Bedürfnisse der MitarbeiterInnen:
  … wenn der Chef nicht seine Person und Leistung in den Vordergrund stellt, sondern die Arbeitsleistung der MitarbeiterInnen. Die Anerkennung soll dabei allerdings ausschließlich für die Arbeitsleistung erfolgen (789). Fast 54% der Befragten wünschen sich „sehr stark“, weitere mehr als 40% „eher stark“ eine solche Einstellung von ihren Führungskräften. Der ideale Chef lässt sich im Hinblick auf Leistung also nicht von „unberechenbaren“ Gefühlen leiten, sondern handelt bei diesem Aspekt„total rational“.
  
  Sobald es aber um mehr als Leistung geht und der Mitarbeiter auch als Person Beachtung finden möchte, muß der Chef alles andere als kühl und sachlich sein. Eine gute Führungskraft ist in diesem Fall sensibel, mitfühlend, kann sich in andere hineinversetzten und für andere sorgen… er/sie geht auf die Mitarbeiter ein, sieht sie als größtes Potential des Unternehmens an und schätzt ihre Persönlichkeiten wert (791). So wünschen sich das knapp 54% der Befragten „sehr stark“, rund 38% „eher stark“.
• im Hinblick auf Wettbewerb unter Kollegen:
  … bloß nicht zuviel Wettbewerb unter Kollegen zu fördern! Fast der Hälfte aller Befragten reicht „etwas“ Konkurrenz völlig aus.
• im Hinblick auf Wettbewerb unter Führungskräften:
  … wenn sich der einzelne zurück nimmt und sich Führungskräfte untereinander nicht gegenseitig ausspielen (772). 93% der Studienteilnehmer sind der Meinung („eher stark“ und „sehr stark“), wenn sich Führungskräfte so verhalten, dann geht es auch der Firma gut.
• im Hinblick auf Zusammenarbeit an Schnittstellen:
  … zu kommunizieren. Dann klappt auch die Zusammenarbeit an Schnittstellen (789). Es geht weder besser, wenn mehr Leistung von anderen Teams oder Abteilungen erwartet wird, noch wenn alle Möglichkeiten elektronischer Kommunikation ausgeschöpfen werden. Nur wenn miteinander geredet wird…
• im Hinblick auf Führungsverständnis:
  … wenn Führung klar ist, die Führungskraft weiß, was sie will und dies auch umsetzen kann (650). Gute Führung bedeutet, mutig zu sein, sich durchzusetzen, Konflikte auszutragen, zu handeln.
• im Hinblick auf Ziele des Unternehmens:
  … „wenn eigene Ziele und die des Unternehmens nicht zusammenpassen, muss man etwas ändern oder gehen“ (635). Also auch bei diesem Aspekt ist eine gute Führungskraft, wer klar ist, keine faulen Kompromisse eingeht, sich nicht irgendwie arrangiert; eine Führungskraft mit Mut, Entscheidungskraft und einer Portion Selbstbewusstsein.
• im Hinblick auf Werte und Unternehmenskultur:
  … wenn sich der Chef um gemeinsame Werte und Haltungen, um Kooperation und Konsens bemüht und sich selbst daran hält (709).
• im Hinblick auf Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen:
  … die eigenen Interessen zurückzustellen. Gut ist ein Chef, wenn er versucht, alle ins Boot zu holen (714). Das wollen 51% der Befragten „eher stark“, 33% „sehr stark“.
• im Hinblick auf Orientierung an Kundenwünschen:
  … wenn die Interessen des Kunden an erster Stelle stehen, noch vor den Interessen der Mitarbeiter oder der Eigentümer. Wenn der Kunde wertgeschätzt wird und der Chef deutlich macht: Umgang mit Kunden kann Spaß machen…(833).
• im Hinblick auf Vertragsgestaltung mit Kunden:
  … viel Rücksicht auf die Kunden und ihre Interessen zu nehmen, Verträge sachlich und rechtlich einwandfrei auszuarbeiten (787) und gleichzeitig fair für alle Beteiligten zu gestalten (775).
• im Hinblick auf Beschwerdemanagement:
  … der Zufriedenheit des Kunden höchste Priorität einzuräumen und jede Rückmeldung ernst zunehmen (787). Eine Führungskraft, deren Umgang mit Kunden grundsätzlich von Misstrauen geprägt ist, ist keine erfolgreiche Führungskraft.
• im Hinblick auf Work-Life-Balance:
  … wenn es neben der Arbeit auch noch ein Privatleben mit Freunden und Familie gibt (678).
• im Hinblick auf Gesundheit:
  … wenn viel Wert auf einen sehr vernünftigen Umgang mit sich und der eigenen Gesundheit gelegt wird (834).
• im Hinblick auf Lernen und Entwicklung:
  … wenn Fortbildung unterstützt wird, um den Anforderungen im Beruf gerecht zu werden und den Job einfach besser machen zu können (797).

Gute Führung setzt sich also aus vielfältigen Talenten zusammen, wobei die Ausprägung der Steuerungskompetenz nach Meinung der Studienteilnehmer insgesamt etwas geringer, die Ausprägung der anderen drei Komponenten etwas deutlicher sein sollte.

An der Internetbefragung nahmen 235 Personen teil; rund 36% davon sind Frauen, 64% Männer. Der Altersdurchschnitt liegt bei knapp 43 Jahren. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sind Führungskräfte mit mehr als drei Jahren Führungserfahrung. Fast die Hälfte der Befragten arbeitet in Unternehmen mit mehr als 3.000 Beschäftigten.

Die kompletten Studienergebnisse können Sie hier herunterladen.

Was motiviert, was frustriert junge Führungs¬kräfte, was können Sie und was wollen sie, wie werden sie gefordert und gefördert? So lauteten die Eingangsfragen zur ComTeam Studie 2005.
Zusammenfassend lässt sich darauf folgendes antworten:

Junge Führungskräfte sind ehrgeizig und wollen auf der Karriereleiter weiter nach oben. Dafür arbeiten sie mehr als ihnen lieb ist, wodurch zwangsläufig Arbeit und Freizeit nicht in Balance sind. Die Arbeitsbelastung wird als hoch empfunden, obwohl die tatsächliche Arbeitszeit im Durchschnitt 47,4 Stunden pro Woche beträgt.

Junge Führungskräfte sind vor allem fachlich gut ausgebildet, aufgrund der geringen Führungserfahrung müssen sie allerdings einerseits ihre Leadership-Fähigkeiten ausbauen und andererseits den Umgang mit Macht lernen. Die eigenen Chefs oder Chefinnen können dabei allerdings weniger als gute Vorbilder dienen. Sie führen tendenziell zu sehr über Druck und Kritik anstatt ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über Unterstützung und Anerkennung zu motivieren.

Angesichts der Aufgaben und Ziele, die jungen Führungskräften gestellt werden, werden sie insgesamt unzureichend gefördert, dass sehen zumindest die jungen Führungskräfte selbst so. Bei den durchgeführten Führungstrainings wird vielfach Zeit vertan und Geld verschenkt, da sie nicht optimal auf die spezifischen Problemstellungen der jeweiligen Unternehmen zugeschnitten sind.

Aspekte und Wünsche für die Führungskultur von Morgen sind:

• Den Ausgleich zwischen Leben und Arbeiten herstellen
• Klarere Führung durch starke Führungspersönlichkeiten
• Stärkere Orientierung an Werten
• Operationalisierung und Bewertung der Führungsleistung
• Bessere Unterstützung der Jüngeren durch Vorgesetzte und Coaches
• Ein werteorientiertes Arbeitsumfeld, in dem Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit herrschen

An der Studie nahmen 297 Personen teil, 36% sind Frauen und 64% Männer. 82% der TeilnehmerInnen sind zwischen 25 und 45 Jahre alt; 21% der Befragten sind selbst junge Führungskräfte.

Die kompletten Studienergebnisse können Sie hier herunterladen.

Die ComTeam-Studie „Nachgefasst“, an der sich 366 Personen beteiligten, gibt kurz und prägnant Fakten zu Wirkungen und Bedingungen erfolgreicher Führungskräfte-Qualifizierung wieder:

• Im Jahr 2005 wendete eine Führungskraft durchschnittlich 11,6 Tage für Qualifizierung auf, für das Jahr 2006 sind 12,2 Tage pro TeilnehmerIn an Weiterbildung geplant.
• Die meisten Befragten, nämlich je über 60%, qualifizieren sich in Fach- und Führungsseminaren.
• Viel Zeit wird in Sprachkurse investiert: mit durchschnittlich 6,6 Tagen lernen Führungskräfte hier am längsten.
• 80% der Unternehmen sehen Qualifizierung als Investition in eigener Sache und finanzieren ihren Führungskräften Weiterbildungsmaßnahmen zu 100%. 4% der Befragten zahlen ihre Fortbildung komplett aus eigener Tasche.
• Was den zeitlichen Aufwand betrifft, sind Unternehmen weniger großzügig: nur 50% der StudienteilnehmerInnen geben an, dass die Qualifizierung komplett während der „Regelarbeitszeit“ stattfindet.
• Den Nutzen aus der Lernwilligkeit von Führungskräften haben vor allem die Unternehmen: durch verbesserte Arbeitsbeziehungen, bessere Arbeitsresultate oder höhere Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
• Weiterbildung als Teil einer systematischen Entwicklungsplanung ist mehr Wunsch als Wirklichkeit: Wirklichkeit ist es für nur rund ein Fünftel der Befragten; Wunsch für mehr als ein Viertel der StudienteilnehmerInnen.
• Für Unternehmen lohnt sich Führungskräftequalifizierung aus Sicht der Befragten insbesondere dann, wenn die Praxisorientierung hoch und konkrete Umsetzung gefordert ist.
• Printwerbung oder aufwendige Anzeigen im Internet lohnen sich für Bildungsanbieter nicht veranstaltungsbezogen und direkt: Die größte Rolle bei der Auswahl von Weiterbildungsangeboten spielen die Personal- bzw. Trainingsabteilungen des eigenen Unternehmens sowie der Erfahrungsaustausch mit KollegInnen.

Die kompletten Studienergebnisse können Sie hier herunterladen.